En l’exercici de la meva professió col•laboro en l’assessorament a empreses familiars, en el procés de la planificació del relleu generacional, de la seva gestió i direcció durant el transcurs del mateix des de la vessant psicològica, això és, treballant amb les persones implicades en l’anomenat procés, amb les seves emocions, amb les relacions que com a grup que comparteixen família i empresa entren en joc, i la manera en que intervenen en el mateix i el dificulten, oferint un servei integral donant suport a les empreses familiars conjuntament amb altres socis que des de la mateixa consultora assessoren en les àrees d’organització, finances i d’excel•lència empresarial.

Així, aquests empresaris familiars essent posseïdors del coneixement de les pròpies pautes de conducta i sabent dels seus motius, poden tenir un control més lliure de les seves actuacions en lloc de que aquestes estiguin dominades, al menys parcialment, per una dinàmica emocional subjacent al coneixement conscient. Quan em pregunten sobre quina és la meva tasca a l’empresa familiar, m’enorgulleix utilitzar l’apel•latiu de conductora de les emocions del grup familiar.

Responent a un interès i inquietud professionals, acostumo a llegir articles, divulgacions i comunicats que sobre la temàtica d’empresa familiar, publiquen, en diferents mitjans, diversos professionals especialitzats en aquest àmbit. La majoria d’ells utilitzen un correcte to respectuós, no obstant, en més d’una ocasió, m’he sorprès en llegir les línies escrites pels que se’ls suposa professionals assessors o experts en la problemàtica que acompanya al relleu generacional en les empreses familiars, comprovant com anava emergint un determinat to de crítica burlesca cap a certes actituds, tan humanes que es van repetint en múltiples ocasions tant en les empreses familiars com fora d’elles, actituds que podran millorar-se si es treballa correctament des dels motius que les provoquen, mantenen i alimenten.

Els destinataris d’aquest rebuig són, generalment, els empresaris fundadors que en un futur pròxim seran rellevats dels seus càrrecs de gestors de les seves empreses pels seus fills, que seran elegits de comú acord per ser els successors de la gestió i direcció de l’empresa familiar a la que pertanyen.

Tanmateix, la meva reflexió s’encamina a analitzar els diferents punts de vista que formen part de la realitat que menciono. D’una banda estan els emprenedors fundadors que tot i veient la conveniència de planificar el seu futur relleu com cap visible de la seva empresa, mostren grans resistències per a efectuar-lo. Aquests han estat capaços de crear i desenvolupar una empresa perquè han tingut una voluntat acèrrima, gran tenacitat, dots de lideratge, a més de molts encerts i persones amb bona voluntat disposades a ajudar-los en l’inici del seu projecte. Segurament aquests trets necessaris que els van portar a fer realitat la seva empresa, són els mateixos que estan dificultant planificar el seu relleu. El que ahir va ser part del distintiu que marcà el seu èxit, esdevé a l’actualitat en la peculiaritat que dificulta i retarda planificar la continuïtat d’aquesta mateixa empresa.

En el revés de la moneda estan els futurs successors, plens d’energia, amb els motors en marxa, desitjosos i disposats a demostrar i demostrar-se del que són capaços. Homes i dones amb la necessitat d’implantar les seves pròpies idees en el negoci familiar, amb nous i difícils reptes que afrontar i amb l’emergent responsabilitat d’haver de fer perdurar l’empresa de la que seran els nous gestors en temps de canvis constants i vertiginosos.

S’haurà de recorre un llarg camí des de l’inici de la intenció de la successió fins a la consolidació de la seva realització i en ell conviuran, entre altres, els actors protagonistes principals, pares i fills amb realitats internes tant distintes com les que acabem de descriure i que poden ser viscudes en forma de rivalitats més o menys intenses i manifestades.

Cada empresa, cada pare, cada fill, jugarà les seves cartes segons el seu millor criteri, amb els seus encerts i les seves limitacions. En el millor dels casos, acudiran a un professional expert en el tema, que els assessorarà i acompanyarà durant aquest delicat i llarg trajecte.

Com a professionals, se suposa que som coneixedors de totes les dificultats que sorgeixen en aquest procés i per tant, a més de l’assessorament tècnic de tot el canvi organitzacional que acompanya al relleu generacional (la renovació estratègica, la recreació de l’organització), haurem de donar el suport necessari per ajudar, tant a l’empresari que serà succeït com als futurs successors, a entendre els processos emocionals que vagin interferint en cada moment i així poder minimitzar el seu efecte nociu en la consecució dels millors resultats.

Malauradament, no tots els empresaris utilitzen els serveis d’assessorament sempre que ho necessiten i la freqüència disminueix quan es tracta de temes de successió, en els que en la majoria dels casos es requereixen únicament consultors per ultimar aspectes legals i fiscals.

Aquells empresaris que decideixen dipositar la seva confiança en assessors experts externs a la seva organització, haurien de despertar tot el nostre respecte. I aquest respecte hauria de mantenir-se fins i tot quan veiéssim aparèixer en ells mecanismes defensius en forma de negacions, projeccions, formacions reactives, mecanismes tots ells que per primaris que ens semblin tots utilitzem freqüentment sense ser-ne conscients, mecanismes que ens estan protegint de la por i del dolor. Com professionals experts, part de la nostra tasca consistirà en ajudar-los a fer conscient aquesta por i aquest dolor i així neutralitzarem la seva resistència al canvi, minimitzant l’efecte dels esmentats mecanismes de defensa, a la vegada que podran elaborar el dol per la futura pèrdua d’allò que van tenir durant molts anys.

Aquesta posició seria la que un assessor extern hauria d’escometre, la més madura, la més fructífera i la que permetrà l’evolució de tots els actors del procés en l’anomenat relleu generacional. Tot i que sense adonar-nos, ens col•loquem a la defensiva i de sobte ataquem, ja sigui en forma de crítica o el que és pitjor, utilitzant la caracterització al ridiculitzar les pautes resistents a facilitar el canvi que utilitzen alguns empresaris. Segons la meva opinió, cada empresari es posiciona i actua com pot, segons el moment en el que es troba, d’acord amb els seus límits i en consonància amb la seva capacitat per connectar amb els seus sentiments i emocions. Si ells demanden l’assessorament extern, el nostre consell, no podem de sobte posar-nos a la defensiva i atacar, el més raonable serà investigar, interessar-nos i per damunt de tot escoltar i proposar.

La conclusió a la que arribo després de llegir les mencionades crítiques, és que aquests determinats assessors, quan estan davant de posicions primàries i defensives veuen reflectides en elles alguna part del seu model de funcionament, aquella part que menys els agrada i al tenir la possibilitat d’atacar-la en un tercer, creuen lliurar-se’n i molt al contrari, l’estan utilitzant nova i repetidament, i seguiran fent-ho mentre no en siguin conscients.