|
Una empresa familiar no és ni millor ni pitjor que una de no familiar. És diferent internament, per la vinculació entre allò personal i familiar. És diferent externament, per unes característiques que afecten l’estratègia. Però, en el fons, és una empresa com qualsevol altra, amb uns objectius definits i uns resultats, en certs casos, més espectaculars.
L’empresa
familiar té uns trets característics que sens dubte afecten aspectes
interns com la gestió o la successió, i altres d’externs, com l’adaptació
als canvis o l’estratègia internacionalitzadora. Però aquests trets
no minven les opcions de desenvolupament d’aquest tipus de companyies.
Per aprofundir més en les característiques de les empreses familiars,
hem conversat amb antics alumnes d’ESADE que coneixen bé aquest
sector. És el cas de Joan Alfons Torrent (Lic&MBA 75), soci de
Torrent i Dedeu Consultors.
Els
trets propis de les empreses familiars resideixen, bàsicament, en la
propietat del capital i en la manera com es governen. No és cert el tòpic
que una empresa familiar no sigui expandible a l’exterior. Hi ha casos
de companyies fundades a començament de segle que en l’actualitat,
mantenint l’estructura familiar, exporten a més de cinquanta i cent
països. Això últim també fa trontollar la idea que una empresa
familiar és resistent als canvis.
Joan
Alfons Torrent, soci de Torrent i Dedeu Consultors, matisa que “si per
resistència al canvi entenem la capacitat d’adaptació a les diverses
crisis que travessa tota empresa, la renúncia a la rendibilitat a curt
termini a canvi de la viabilitat i la continuïtat de l’empresa; si hi
veiem també la flexibilitat en la presa de decisions, la lluita
continuada per la supervivència i no tan sols pel benefici de l’exercici
en curs ni pel valor conjuntural de les accions, sinó també per la família
o, per exemple, el cognom, llavors sí que podem parlar d’una resistència
millor als canvis en l’empresa familiar”.
Però
aquesta possible resistència als canvis no implica pas que la confluència
entre propietat, família i companyia deixi d’aportar valor a
l’empresa. Si l’empresa familiar aporta valors propis i, a més a més,
pot afrontar correctament els canvis, cal suposar que també està
oberta a la internacionalització, un compromís, d’altra banda, intrínsec
a totes les companyies. A més a més, per a Joan Alfons Torrent,
caldria aconsellar a les empreses familiars “d’aconseguir, a mig
termini, unes vendes del 50% a l’exterior, tot estudiant i planificant
les millors fórmules i les més idònies perquè el procés d’internacionalització
es produeixi amb la màxima eficàcia, ja sigui amb la constitució de
filials, delegacions o, per exemple, sucursals, és a dir, creant i
desenvolupant diferents unitats de negoci a l’exterior, sobre la base
d’una estructura nacional prou ben organitzada”.
Hem vist elements externs vinculats amb les empreses familiars. Però l’entranya d’aquestes empreses també té aspectes diferenciats, com apuntàvem al començament. En tenim un cas en les possibles friccions en la distribució de funcions entre els membres de la família que treballen a l’empresa, més acusades que en les empreses no familiars pel fet que hi coexisteixen vincles personals i professionals.
“Per evitar friccions en
la distribució de funcions, és bàsic
separar allò personal del que és professional”.
A aquestes possibles friccions en la gestió encara s’ha d’afegir la qüestió de la successió del o dels qui estan al capdavant de l’empresa familiar. Aquest canvi organitzatiu, com indica Joan Alfons Torrent, “ha de formar part d’un procés dissenyat, planificat i programat per endavant. S’ha de preveure la professionalització de tots els membres que ocupen càrrecs de responsabilitat, familiars o no, incloent-hi el mateix empresari i el consell d’administració, amb la incorporació de consellers independents i professionals. Serà imprescindible instituir uns canals de comunicació per a la família propietària que permetin establir les regles de joc, els límits de govern i de gestió dels seus membres dins l’empresa familiar, fonamentalment en allò que fa referència a les funcions del consell d’administració i direcció general”.
“La successió del o dels qui estan al capdavant de l’empresa s’ha de programar per endavant, tenint ben clar si es vol continuar implicant-hi o no una estructura familiar”.
Totes
aquestes característiques de l’empresa familiar no haurien de ser un
obstacle perquè hi hagi antics alumnes d’ESADE que vulguin exercir la
seva carrera en companyies de la seva pròpia família. Així i tot,
l’entrevistat recomana que es comenci de treballar fora de casa.
JOAN ALFONS TORRENT COLOMÉ |
