En el decurs del temps degut a l’aplicació d’un sistema de remuneració variable lligat, pràcticament en exclusiva a incrementar les vendes, ha condicionat que certs llocs de treball estratègics i d’alt nivell a les nostres empreses gaudeixin o d’unes remuneracions globals certament especials i excepcionals.

A més en moltes ocasions es varen suprimir remuneracions en espècie i d’altras avantatges socials, per no entendre suficientment la problemàtica fiscal inherent a aquests conceptes i també la retribució d’altres tipus de funcions, com per exemple els emoluments derivats de pertànyer al Consell d’Administració de la companyia, tot això ha conduït a una situació que creiem s’ha d’analitzar detingudament, i que d’aquest anàlisi s’en derivi una actuació concreta i consensuada per a cada persona, amb l’objectiu de frenar els actuals increments a la vegada que separar els diferents conceptes de remuneració.

Com a premissa general, la remuneració que pugui percebre una persona per la seva dedicació a temps complert a l’empresa no tindria que ser massa diferent de les altres empreses del mateix sector.

A més, hem de contemplar una part de remuneració fixa i una altra variable en funció dels objectius que s’esperen siguin accessibles per aquesta persona. En aquesta part variable s’hauria de fixar un tram com variable màxim (pràcticament inassequible) i un tram mínim que per la seva labor habitual sigui totalment assequible. A més fugiríem de tota retribució variable fixada en percentatge, per tant la tindríem que substituir per trams de remuneració en funció d’objectius factibles.

Si amb tot s’hagués de retribuir amb una quantitat superior a aquest lloc de treball respecte del sector i ens veiéssim en la necessitat de remunerar-lo per compromisos adquirits amb anterioritat, hauríem de considerar-ho com a complements personals, es a dir, gratificació a la persona, no al lloc de treball. La retribució variable no té perquè ser d’una periodicitat anual, no cal que els objectius siguin anuals sinó que podrien ser puntuals i de periodicitat trimestral o semestral i fins i tot bianual, per així incentivar més a la persona i poder controlar i consensuar millor la seva gestió i activitat lligada a aquella remuneració variable.

Creiem necessari arribar a pactes amb cadascuna de les persones o grup de persones d’una mateixa qualificació. El procés negociador ha de ser, per suposat, convingut amb cadascun d’ells. Hauríem d’evitar greuges comparatius i situacions que considerem puguin perjudicar el funcionament normalitzat de l’empresa.

Tanmateix, tindríem que distingir, com abans ja hem apuntat, la retribució lligada al lloc de conseller, que també podria ser variable i de periodicitat inferior a l’any.

És aconsellable estudiar fórmules de remuneracions en espècie, així com avantatges socials derivades del lloc de responsabilitat que s’ocupi en la organització, fins i tot models de compensacions lliures d’impostos.

Serà necessari ser coherents i congruents amb la política general de l’empresa, mantenint la perspectiva d’un futur viable per l’organització. En la gestió i política de personal, com en totes, existeix la possibilitat d’equivocar-nos ja que la porten a terme persones i afecten a altres, fins i tot professionals d’un mateix nivell, per això si disposem d’unes polítiques i objectius clars que assolir, minimitzarem al màxim aquest marge d’error.