Tota organització que pretengui consolidar-se i per tant romandre durant molt temps en el mercat, viu el moment de tenir que portar a terme el canvi generacional dels seus directius d’alt nivell. Realitzar aquest canvi racionalment i amb maduresa pot suposar dotar als departaments de les nostres empreses d’una nova i eficaç eina de treball amb que afrontar els nous reptes i exigències del paradigma que vivim en l’actualitat empresarial.

La necessitat d’un canvi generacional, l’exigència de renovar l’estratègia de l’Empresa, la voluntat d’impulsar-la internacionalment, figuren entre els objectius bàsics d’aquesta nova etapa. Tot i que sembla obvi que el relleu generacional haurà de ser fruit d’una decisió llargament meditada, planificada i consensuada durant cert temps, per algunes organitzacions pot representar un problema el portar-ho a terme amb certa normalitat i que acabin imposant-lo sense deixar el temps suficient per a que la pròpia organització assimili el canvi. Una solució eficaç i rentable per a les empreses és sens dubte el recolzar-se en persones externes a les mateixes perquè a més d’assessorar-les en la metodologia a aplicar en el relleu generacional, donin el suport de formació i coaching necessaris en cada situació i adaptats a cada persona de l’organització.

Rellevar a una persona d’un determinat càrrec, sempre és una feina delicada. De com siguem capaços de portar-ho a terme, dependrà sens dubte, el resultat d’aquesta acció. En un primer moment la persona en qüestió, tendirà a prendre-s’ho com una ofensa, de vegades aquesta reacció pot arribar més tard. Fins aquí és lògic i humà, però després d’haver tingut temps d’elaborar aquesta informació, la persona buscarà una resposta a : perquè m’han fet això. Si som capaços de donar contingut a aquesta resposta, aconseguint una explicació convincent desapareixerà el: perquè m’han fet això i la qüestió serà: ara l’empresa em necessita d’una altra manera.

Una bona resposta podria ser: L’organització no pot esperar a la jubilació de persones que ocupen llocs estratègics i per tant a canviar a un directiu en aquell moment, prescindint al dia següent de totes les seves funcions i aportacions realitzades durant la seva trajectòria professional en l’Empresa. A més, hem de donar oportunitats a una nova generació, que amb una nova metodologia, amb idees fresques, amb aquella força motriu que confereix la joventut, prengui el relleu en la direcció del departament.

Com podríem llavors aprofitar en benefici de l’Empresa aquestes dues realitats descrites, l’experiència dels antics directius i la metodologia, competitivitat i força de la nova generació. A més, hem de tenir en compte que, fins la data de jubilació, els hi queda un període relativament curt de temps per estar en actiu. Si som capaços de que iniciïn una nova labor, per la que més tard s’escolliran altres relleus, pot motivar molt a aquestes persones haver de realitzar noves funcions i tasques, i per suposat serà beneficiós per a l’Organització. Hem de capitalitzar la seva experiència i engrandir per tant la seva dilatada trajectòria en l’empresa. Compartir els seus coneixements formant les noves generacions de professionals del seu departament, per assegurar la transmissió de la cultura de l’empresa i un futur més rentable del mateix.

Poder integrar amb èxit en un mateix departament a les persones joves i grans de les que hem estat parlant, requerirà definir les funcions i responsabilitats de ambdues per no incórrer ni en ensolapaments ni en falta de continguts complerts. Quan parlem de definicions de tasques, ho fem pensant en definir les funcions i responsabilitats d’un lloc concret de la nostra Organització. Aquesta definició inicial té la intenció de situar-nos en el context en que desenvoluparem la nostra aportació a la definició de possibles funcions a dur a terme per cadascuna de les persones a partir del relleu generacional que viurà l’empresa.

Convindrà que analitzem que necessita l’organització i a partir d’aquí, quin conjunt de tasques i funcions poden determinar un nou lloc de responsabilitat. Havent que donar un nou contingut a la labor diària d’una persona que fins ara venia executant altres funcions, haurem d’intentar situar-nos en aquest nou marc de referència. Si no ho fem així, i per tant l’omplim amb un contingut no absolutament necessari per a la nostra Organització, podríem assegurar que aquesta nova solució no funcionaria ni per l’empresa ni per la persona en qüestió.

El primer pas, i amb l’ajuda d’assessors externs, serà analitzar amb l’antic director les noves necessitats del departament perquè de manera natural esdevinguin les carències existents, podent començar a identificar la necessitat d’un canvi i per extensió comprendre la causa del relleu generacional. En aquesta etapa, que serà de crisi pel directiu actual, poder disposar d’un suport extern en el que abocar la seva frustració, permetent-li elaborar la informació i que l’impulsi cap a la creació de la definició de les tasques del seu nou lloc de treball d’acord amb les seves possibilitats reals i amb la disponibilitat d’una formació a la carta, permetrà a la persona superar aquesta crisi en el mínim temps, tornar a sentir la il•lusió pel treball, sentint-se i essent rentable per l’empresa. Entre les noves funcions que es tenen que encomanar-li, pot figurar la d’assessorar al nou Director en aquells temes que es consideri oportuns. Ha d’aprofitar l’experiència tant professional, com la que posseeix de l’empresa degut a la seva dilatada trajectòria en la mateixa.

A més, i d’acord amb el nou Director i amb la nova estratègia, ha de seguir mantenint un contacte regular amb els clients externs, així com també amb els interns, però amb objectius distints i a la vegada complementaris als que perseguia fins ara. D’aquesta manera ens assegurem donar una imatge de progrés i continuïtat a la nostra Organització.

En cada cas les tasques de definició de funcions, d’integració d’ambdós directius, de formació i de coaching hauran de ser diferents i adaptades a la realitat existent. Per assegurar la màxima integració i col•laboració entre ells, així com configurar el departament d’acord amb les noves necessitats de l’empresa, fent-lo competitiu, creatiu i rentable, convindrà mantenir la formació i assessorament dels seus components durant el temps que necessitin per assimilar aquesta nova organització departamental.

De la unió de tots els esforços obtindrem com a resultat un departament del qual el seu treball s’encaminarà cap a l’excel•lència de l’empresa i que podrà ser un model a seguir per altres àrees de la mateixa, i així podrà entendre que la seva realitat està propera a la que tenia l’esmentat departament abans d’efectuar el seu relleu generacional i per tant marcar un canvi més real i humanitzat.