En forces empreses s’ha aconseguit superar diferents crisis econòmiques, crisis sectorials, crisis de creixement, crisis en la propietat i direcció de la companyia. Identificar les variables que han concorregut en totes elles serà la clau perquè aquestes sobrevisquin novament al repte que suposa necessàriament el canvi generacional.

En una gran majoria de les empreses familiars de certa antiguitat s’observa la repetició d’una realitat que els hi ha permès continuar en el mercat amb una competitivitat tal que ha perpetuat la seva existència fins la actualitat. Aquesta repetició té que veure amb la cultura que des de la cúspide de la Propietat – Direcció es va anant transmetent a tota la seva jerarquia social i empresarial familiar (comuna dels anys setanta i vuitanta), impregnant els mateixos valors en la forma de treballar a totes les persones de l’organització.

Les persones treballaven per a l’empresa al temps que l’empresa oferia seguretat i feina. A més l’equip directiu pensava que el contacte amb altres empreses competidores tant nacionals com multinacionals era molt interessant, sempre que es pugues aprendre d’elles, però mai al preu de perdre la pròpia identitat, per això les empreses van anar desenvolupant, amb més o menys èxit, la seva pròpia tecnologia.

En aquest marc empresarial, en el que prevalia el respecte per la persona i el reconeixement no només econòmic de la seva aportació, per humil que aquesta fos a l’engranatge que movia l’organització cap el creixement , tot el personal es sentia segur , el grup estava per sobre de la ideologia personal. Amb la mateixa passió amb la que fins llavors s’havia dedicat al seu treball habitual en forma individual, els principals directius liderats pels seus emprenedors directors tècnics i comercials es bolcaven per aixecar les empreses i portar-les cap a la prosperitat. Era un treball colossal i entusiasta que va permetre que algunes d’aquestes empreses, només deu anys després, es convertissin en el seu sector, en líders a nivell regional, nacional i algunes inclús competir a nivell mundial.

El propi creixement de les organitzacions és la causa motriu que obliga a la Direcció de les empreses a prendre decisions de canvi, que els permeti seguir sent competitives, per així poder continuar en el mercat oferint a les persones que hi treballen la possibilitat de guanyar-se la vida dignament i desenvolupar-se professionalment.

També la similitud veterana de moltes de les nostres empreses familiars a Catalunya afavoreix la concurrència actual en el moment del seu canvi generacional tant a nivell de la propietat com de molts dels seus llocs directius de responsabilitat executiva.

Identifiquem una tercera variable en la realitat actual: les noves tecnologies, que permeten fluïdesa i rapidesa en les comunicacions, modificant considerablement les eines de suport en el treball i optimitzant els elements per a la pressa de decisions, a la vegada que obliguen a la formació permanent de les persones que han d’utilitzar-les i també a la formació continuada en l’especialització concreta de cada àrea funcional. Amb els canvis en l’organització, amb el canvi generacional i amb l’endarrariment en la formació d’algunes de les persones de l’empresa, la Direcció General pot caure en l’error d’oblidar humanitzar el projecte empresarial de futur.

Les Direccions Generals noves i els Directors Departamentals nous necessiten reestructurar-se i fer el seu propi equip. Llavors els primers empleats que pateixen pressions són les persones de més edat i amb més antiguitat en la companyia, per tant el problema pot arribar a plantejar-se quan la Direcció de les empreses canvien de mentalitat i comencen amb pressions als directius que no interessen a la nova direcció. Sense ser conscients d’ això, poden tractar-los malament, pressionar-los, exigir-li’s més del que poden donar, introduint sens dubte, la competitivitat poc solidària en els joves directius. Subcontractar la tecnologia perseguint resultats eficaços, deixar de formar al personal de més edat, veient-se aquests abocats a substituir la tecnologia que poden aprendre per la experiència i forçar la màquina fins explotar. Un sistema que com conseqüència del canvi trenca el seu tradicional equilibri pot arribar a esdevenir en una organització amb persones sense idees i sense futur. Els nous directius es converteixen en uns éssers solitaris, no es comuniquen amb facilitat, arriben a casa destrossats i només pensen en descansar, estan totalment esgotats.

Les empreses que han sobreviscut a tantes i tantes diferents etapes tenen grans valors i han de reconduir el seu progrés cap a una empresa més humana, els directius de més edat coneixen la seva energia, que ha estat i encara és capaç de mobilitzar-se sempre que es presenten situacions extremes que vèncer. Els valors de la seguretat, la capacitat pel respecte i l’agraïment tenen que perdurar i no poden quedar mai exposats a que es desenvolupin valors d’inseguretat, por i indiferència que passen a impregnar negativament la nova cultura de l’empresa. Hem de tenir cura de no saturar la capacitat dels nostres directius fins arribar a que no disposin d’espai a la seva ment per a res més, en detriment de la creativitat molt més productiva i enriquidora per l’empresa i per les persones que hi treballen. Amb el canvi generacional ens trobem davant d’un dels grans moments de la història de tota empresa. A l’igual que en totes aquelles situacions serà en la síntesi de les distintes realitats on es trobi la seva essència i on es dissenyi un futur esperançador. De la pròpia creativitat i capacitat per propiciar un canvi generacional des del cim, dependrà el resultat que s’obtindrà en els diversos relleus, que es realitzin en els diferents llocs de direcció.

La millor gestió del canvi generacional serà la que procuri la participació de totes les persones implicades de l’organització, la que propiciï la formació i el coaching a qui ho necessiti, beneficiant-se d’això la pròpia organització i els seus components. Hem de generar més que mai la capacitat pel respecte i l’agraïment al nostre personal. Unificar esforços i conciliar postures, configurant departaments i àrees en els que l’enteniment entre persones de diferents edats enriqueixi el resultat de la seva labor per evitar que l’individualisme i l’afany de protagonisme condueixin al fracàs de la nova organització i també a l’empresa que ha estat capaç d’afrontar tantes crisis durant la seva existència i sortir-ne de cadascuna d’elles reforçada amb el que ha après.

A l’igual que en tota evolució, qui tingui la major capacitat d’adaptació serà el que sobreviurà amb més èxit.