En no pocas empresas se ha logrado superar distintas crisis económicas, crisis sectoriales, crisis de crecimiento, crisis en la propiedad y dirección de la compañía. Identificar las variables que han concurrido en ellas será la clave para que éstas sobrevivan nuevamente al reto que les supone necesariamente el cambio generacional.
En una gran mayoría de las empresas familiares de cierta antigüedad se observa la repetición de una realidad que les ha permitido continuar en el mercado con una competitividad tal que ha perpetuado su existencia hasta la actualidad. Esta repetición tiene que ver con la cultura que desde la cúspide de la Propiedad - Dirección se fue transmitiendo a toda su jerarquía social y empresarial familiar (común de los años setenta y ochenta), impregnando los mismos valores en la forma de trabajar a todas las personas de la organización.
Las personas trabajaban para la empresa al tiempo que la empresa les ofrecía seguridad y empleo. Además el equipo directivo pensaba que el contacto con otras empresas competidoras tanto nacionales como multinacionales era muy interesante, siempre que se pudiera aprender de ellas, pero nunca al precio de perder la propia identidad, para ello las empresas fueron desarrollando, con más o menos éxito, su propia tecnología.
En este marco empresarial, en el que ante todo prevalecía el respeto por la persona y el reconocimiento no sólo económico de su aportación, por humilde que ésta fuera, al engranaje que movía la organización hacia el crecimiento, todo el personal se sentía seguro, el grupo estaba por encima de la ideología personal. Con la misma pasión con la que hasta entonces se habían dedicado a su trabajo habitual de forma individual, los principales directivos liderados por sus emprendedores directores técnicos y comerciales se entregaban para levantar las empresas y llevarlas hacia la prosperidad. Era un trabajo colosal y entusiasta que permitió que algunas de estas empresas, sólo diez años después, se convirtieran, en su sector, en líderes a nivel regional, nacional y algunas incluso competir a nivel mundial.
El propio crecimiento de las organizaciones es la causa motriz que obliga a la Dirección de las empresas a tomar decisiones de cambio , que les permita seguir siendo competitivas, para así poder continuar en el mercado ofreciendo a las personas que trabajan en ella la posibilidad de ganarse la vida dignamente y desarrollarse profesionalmente.
También, la similitud en la veteranía de muchas de nuestras empresas familiares en Cataluña favorece que concurran, en la actualidad, en el momento de su cambio generacional tanto a nivel de la propiedad como de muchos de sus puestos directivos de responsabilidad ejecutiva.
Identificamos una tercera variable en la realidad actual: las nuevas tecnologías, que permiten una fluidez y rapidez en las comunicaciones, modificando considerablemente las herramientas de apoyo en el trabajo y optimizando los elementos para la toma de decisiones, a la vez que obligan a la formación permanente de las personas que deben utilizarlas y también de la formación continua en la especialización concreta de cada área funcional. Con los cambios en la organización, con el cambio generacional y con el desfase en la formación de algunas de las personas de la empresa, la Dirección General puede caer en el error de olvidar humanizar el proyecto empresarial de futuro.
Las Direcciones Generales nuevas y los Directores Departamentales nuevos necesitan reestructurarse y hacer su propio equipo. Entonces los primeros empleados que sufren presiones son las personas de más edad y con más antigüedad en la compañía, por tanto el problema puede llegar a plantearse cuando la Dirección de las empresas cambia de mentalidad y empieza a presionar a los directores que no interesan a la nueva dirección.
Sin ser conscientes de ello, pueden tratarlos mal, presionarlos, exigir más de lo que pueden dar, introduciendo sin duda, la competitividad insolidaria de los jóvenes directivos. Subcontratar la tecnología para perseguir resultados eficaces, dejar de formar al personal de más edad, viéndose éstos abocados a substituir la tecnología que puedan aprender por la experiencia y forzar la máquina hasta explotar. Un sistema que como consecuencia del cambio rompe su tradicional equilibrio puede llegar a desembocar en una organización con personas sin ideas y sin futuro. Los nuevos directivos se convierten en unos seres solitarios, no se comunican con facilidad, llegan a casa destrozados y sólo piensan en descansar, están totalmente agotados.
Las empresas que han sobrevivido a tantas y tan distintas etapas tienen grandes valores y deben reconducir su progreso hacia una empresa más humana, los directivos de más edad saben de su energía, que ha sido y todavía es capaz de movilizarse siempre que se presentan situaciones extremas que vencer. Los valores de la seguridad, la capacidad por el respeto y el agradecimiento tienen que perdurar y no pueden quedar nunca expuestos a que se desarrollen valores de inseguridad, miedo e indiferencia que pasen a moldear negativamente la nueva cultura de la empresa. Tenemos que cuidar de no saturar la capacidad de nuestros directivos hasta llegar a que no dispongan de espacio en su mente para nada más, en detrimento de la creatividad mucho más productiva y enriquecedora para la empresa y para las personas que trabajan en ella.
Con el cambio generacional nos encontramos ante uno de los grandes momentos de la historia de toda empresa . Al igual que en todas aquellas otras situaciones será en la síntesis de las distintas realidades dónde se encuentren su esencia y dónde se diseñe un futuro esperanzador. De la propia creatividad y capacidad para propiciar un cambio generacional desde la cima, dependerá el resultado que se obtendrá en los diversos relevos, que se realicen en los distintos puestos de dirección.
La mejor gestión del cambio generacional será la que procure la participación de todas las personas implicadas de la organización, la que propicie la formación y el coaching a quien lo necesite, beneficiándose de ello la propia organización y sus componentes.
Tenemos que generar más que nunca la capacidad por el respeto y el agradecimiento a nuestro personal. Unificar esfuerzos y conciliar posturas, configurando departamentos y áreas en los que el entendimiento entre personas de distintas edades enriquezca el resultado de su labor para evitar que el individualismo y el afán de protagonismo conduzcan al fracaso de la nueva organización y por ende a la empresa que ha sido capaz de afrontar tantas crisis durante su existencia y salir de cada una de ellas reforzada con lo que ha aprendido.
Al igual que en toda evolución, quién tenga la mayor capacidad de adaptación será el que sobreviva con más éxito.
Publica do en:
OCTUBRE DE 2001 
ABRIL DE 2002 
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